« Nous pensons que Vivendi ne comprend pas le métier du jeu vidéo et va s’y fourvoyer. Nous n’avons pas envie d’être passagers d’un bateau qui va échouer au fond de l’océan. »

Les frères Guillemot envisagent de réinvestir dans Ubisoft le fruit de la vente à Vivendi de leurs parts dans l’éditeur de jeux vidéo pour mobile Gameloft, a indiqué hier Yves Guillemot, PDG d’Ubisoft. Après avoir cédé Gameloft à contrecœur après une offre hostile, la bataille des Guillemot devrait se déplacer sur Ubisoft, dont Vivendi est devenue le premier actionnaire avec 17,7 % du capital, sans l’assentiment des dirigeants. — Agence France-Presse

Quelles sont les forces que vous possédez qui vous aideront à faire croître votre entreprise durant les prochaines années ?

C’est de garder le cap sur la vision qu’on s’est donnée depuis le début, la vision étant de devenir un grand groupe de divertissement. On a commencé comme une boîte de jeux vidéo, mais on est en train d’opérer la transformation pour ratisser beaucoup plus large. On a aussi été chercher des partenaires pour rendre cette vision possible. L’an dernier, on est allé chercher un investissement du Fonds de solidarité FTQ et de Média-Participations. Il y a aussi les partenariats qu’on développe avec nos clients. On essaie le plus possible de créer des occasions plus grandes que simplement les projets qu’on développe pour eux.

Quelles sont les innovations qui pourront faire la différence face à votre compétition ?

Innover, c’est un mot qu’on entend souvent, mais de notre côté, c’est réellement l’approche la plus forte qu’on peut avoir. On doit trouver comment aborder les nouvelles technologies ou encore les nouveaux marchés d’une façon qui nous différencie dans l’industrie. Ça nous tient à l’avant-garde. On veut être dans les premiers à développer un produit. C’est plutôt une question d’approche que de se fier seulement à un développement technologique.

Un exemple est le jeu de réalité virtuelle qu’on vient tout juste de livrer, Fated. Ça fait un bon moment qu’on voit venir la vague de la réalité virtuelle. Il y a trois ans, on voyait le marché qui était en train de s’activer, il y avait des investissements dans ce domaine, on savait qu’il faudrait se positionner avec un produit très fort. On a donc commencé à travailler sur le jeu il y a deux ans, un jeu épisodique, ambitieux, qui nous a forcés à trouver comment creuser en profondeur avec une technologie complètement nouvelle qui transforme les codes du jeu et du film. Tout était encore en ébullition, Oculus n’avait pas encore été acheté par Facebook, on ne savait pas vraiment où ça s’en allait. On sort maintenant notre produit mondialement, quelques semaines après le lancement des premiers casques de réalité virtuelle.

Quelle est la rentabilité que vous souhaitez obtenir dans le lancement d’un nouveau jeu ?

Il y a la rentabilité financière, mais c’est beaucoup plus lié au développement de la marque. On n’est pas uniquement sur des indicateurs économiques quand on développe un nouveau jeu. On va vouloir développer de nouveaux marchés ou de nouvelles expertises. On est en train d’apprendre à créer, établir une marque. Je parlais tout à l’heure de Média-Participations. Eux, dans le domaine du livre, ils savent comment travailler la pérennité d’une marque. On veut le faire dans le développement de jeux et d’animations. La rentabilité est basée sur notre grande croyance au développement de propriétés intellectuelles québécoises fortes. Il y a de l’intangible dans l’établissement d’un portefeuille de propriétés qui à long terme, on l’espère, va peser lourd dans l’industrie.

Pensez-vous à de nouvelles techniques pour produire à moindre coût afin d’augmenter le retour sur votre investissement ?

Quand on parle d’innovation, ça implique aussi d’optimiser notre production. Récemment, on a fait un produit qui illustre comment on peut le faire. On a fait un jeu pour Lego, qui s’appelle Nexo Knights. En même temps, on a commencé à développer la série télé qui allait être diffusée sur Netflix. On a fait converger les équipes pour accélérer le développement. Parfois, ce sont par exemple les équipes de programmation de jeux qui vont aller travailler avec les équipes d’animation pour créer de nouvelles expériences. On valorise la création des employés, on essaie de stimuler leur créativité. Même en animation, dans des secteurs plus traditionnels, on tente de revoir la vision, d’amalgamer des expériences, de les relier.

Quels sont vos plans pour le futur de l’entreprise ? Vendre, aller public ou grossir par acquisitions ?

Avec les investissements de l’an dernier, on avait levé 7,5 millions de dollars dans l’optique d’une croissance par acquisitions. On a connu une croissance organique exceptionnelle pendant les premières années, mais pour se rendre où on voulait aller comme compagnie de divertissement, ce n’était plus suffisant, ni assez rapide. Les acquisitions nous permettront de répondre à notre volonté d’aller vers les marchés d’animation et de nous positionner de manière plus significative.

À lire la semaine prochaine : Nathalie Pilon, présidente d’ABB Canada, répond aux questions de Christian Daigle.

LE PARCOURS DE CHRISTIAN DAIGLE EN BREF

ÂGE : 47 ans

ÉTUDES : Christian Daigle est titulaire d’un diplôme d’études collégiales en graphisme du Cégep de Sainte-Foy.

CHEF DE LA DIRECTION DEPUIS : novembre 2015

NOMBRE D’EMPLOYÉS : près de 400

AVANT D’ÊTRE À LA TÊTE DE FRIMA STUDIOS : Il était intimement lié au développement créatif de l’entreprise en tant que vice-président, création.