Cambli s’attaque aux marchés étrangers

L’entreprise familiale de Saint-Jean-sur-Richelieu créée en 1993, mais dont les origines remontent aux années 70, occupe 98 % du marché canadien et 40 % du marché américain des véhicules de transport de valeur.

C’est environ 500 camions qui sortiront de l’usine de la rue Saint-Louis en 2016. En un an, le nombre d’employés est passé de 130 à 175 avec l’ajout en septembre d’un quart de travail le soir. Bientôt, ce nombre passera à 200.

22 à 30 millions

Bond des revenus annuels de la société Cambli en un an

« Ce sont vraiment nos clients actuels qui commandent plus de véhicules », explique la présidente de Cambli, Véronique Tougas, 39 ans, lors d’une entrevue qu’elle a accordée à La Presse jeudi dernier. Mme Tougas détient 85 % de Cambli et Martin Cousineau, vice-président ventes et développement des affaires, 15 %.

La présidente de Cambli (pour « camion blindé ») entrevoit que le cycle haussier que vit l’entreprise pourrait se prolonger encore deux autres années.

Un heureux problème pour la comptable de formation, qui doit néanmoins relever le défi de gérer cette poussée soudaine de croissance en évitant une crise de trésorerie, comme celle que la PME a connue après 2011 et qui avait bien failli l’emporter, quand la manne s’était tarie abruptement.

« Ça n’a pas été une belle expérience. Mais ç’a été une bonne expérience. J’ai beaucoup plus confiance de maintenir les emplois cette fois-ci », soutient-elle.

Nouveau produit

Cette assurance vient du fait que Mme Tougas a diversifié l’offre de produits de Cambli en concevant un véhicule d’intervention tactique destiné aux corps policiers. Après en avoir vendu une dizaine d’exemplaires au Canada, Cambli veut maintenant l’offrir à l’étranger.

La société est à convaincre des pays du Moyen-Orient de se procurer son véhicule, baptisé « Thunder 2 ». Une délégation qatarie est d’ailleurs venue visiter l’usine johannaise ce mois-ci. Un drapeau de l’émirat était accroché dans le hall d’entrée de l’entreprise lors de notre visite. Les policiers s’équipent en prévision de la Coupe du monde de soccer de 2022. Le véhicule se vend entre 300 000 et 750 000 US, selon les options.

L’équipe interne d’une demi-douzaine d’ingénieurs chez Cambli a adapté le produit au climat désertique, notamment en adaptant le système de climatisation, maintenant capable de rafraîchir l’habitacle par des températures frôlant les 50 °C. Un prototype du Thunder 2 est au Moyen-Orient depuis près d’un an pour des essais.

Pour l’aider dans ses efforts à l’exportation, Cambli travaille avec la Corporation commerciale canadienne, société d’État fédérale ayant pour principal mandat de faciliter le commerce international au sein des marchés publics. La société a aussi été retenue dans la quatrième cohorte de projets de la stratégie Performe du gouvernement québécois. Le programme cherche à épauler les PME ayant des projets innovants ou à l’exportation.

Avec le Thunder 2, Cambli cherche à diminuer sa dépendance à l’égard de ses deux principaux clients en diversifiant ses revenus. Dans le même ordre d’idées, la société a racheté la division Hesse du fabricant de citernes Remtec en 2013.

Hesse est un fabricant de boîtes de camion pour la livraison de boissons, qui compte maintenant pour 20 % des revenus de Cambli. Ce sont des boîtes à baies avec portes latérales, fabriquées à 100 % d’extrusions d’aluminium. Depuis le rachat de Hesse, la production, auparavant à Granby, a été rapatriée à Saint-Jean.

Efficacité et productivité

Outre la diversification de la production, Véronique Tougas veut rendre sa société plus efficace et productive.

« Après la crise qu’on a vécue, j’ai compris à quel point c’est important de s’occuper de la santé de la productivité de l’entreprise, ça protège les emplois. »

— Véronique Tougas, présidente de Cambli

Elle implante dans son organisation des principes tirés de la production allégée, ou lean manufacturing. Cette méthode de gestion met l’accent sur la minimisation des ressources utilisées pour la production de biens de bonne qualité à moindre coût.

La priorité va à la formation des superviseurs. Mme Tougas veut aussi doubler son équipe d’ingénieurs. « On met l’accent pour devenir une entreprise de catégorie mondiale et ça prend des gestionnaires de calibre mondial », dit-elle.

Forces

Leader nord-américain du fourgon blindé

Agilité éprouvée depuis près de 50 ans à s’adapter aux besoins de ses clients dans une industrie en perpétuel changement

Faiblesses

Dépendance à l’égard de ses deux principaux clients

Structure de production à optimiser pour être en mesure de passer au niveau supérieur