DES VIES CHANGÉES

Quand la tempête s’est déchaînée, des vies ont été bouleversées, autant celles d’entrepreneurs que celles de travailleurs.

 Deux expériences transformatrices…

La crise de 2008 des vies changées

Plus rien à célébrer

Quand notre entreprise se spécialise dans la commémoration des grandes transactions financières, la chute de la banque Lehman Brothers ne laisse rien présager de bon. Comment Bernard Bolduc et BCH Unique ont traversé la crise.

Le 15 septembre 2008, il y a 10 ans, le président d’Altrum, Bernard Bolduc, s’apprêtait à visiter l’usine qu’il venait d’ouvrir à Reynosa, au Mexique.

Il était accompagné de son nouveau directeur général Louis-David Bourque, engagé pour gérer la croissance dont l’usine mexicaine serait le cheval de bataille.

Ce matin-là, dans un hôtel de la petite ville de McAllen, du côté américain de la frontière, Bernard Bolduc a ouvert le téléviseur pour écouter CNN. C’est ainsi qu’il a appris la faillite de la banque d’affaires Lehman Brothers.

« J’ai dit à Louis-David : “Je pense que t’es dans la m…” »

Son marché s’effondrait sous ses yeux.

Car BCH Unique, comme Altrum s’appelait à l’époque, se spécialise dans la fabrication de plaques et d’objets qui commémorent les grandes transactions financières – acquisitions, fusions, etc.

Depuis près d’un an, déjà, Bernard Bolduc voyait les nuages obscurcir l’horizon.

En temps de crise, trois phénomènes se conjuguent : les transactions se tarissent, personne n’a le cœur à les célébrer, et il n’y a plus d’argent pour le faire.

Pour la petite entreprise de Saint-Martin, en Beauce, la faillite de Lehman concrétisait la tempête parfaite. « Le fun a commencé… », ironise Bernard Bolduc.

Il avait 43 ans. Son entreprise, qu’il avait rachetée 10 ans plus tôt à son père et à son associé, comptait environ 120 employés.

Avec l’atelier mexicain, « c’était la première fois de notre vie qu’il y avait un niveau d’endettement un peu plus élevé dans l’organisation ».

La chute

À l’été 2009, la situation est devenue critique. BCH Unique a perdu 70 % de son chiffre d’affaires. Ses trois plus importants clients, des distributeurs de la région de New York, sont insolvables.

« On avait une situation insoutenable. On avait perdu les deux tiers de l’équité de l’entreprise. »— Bernard Bolduc

Il faut prendre une décision. Fermer l’atelier au Mexique ou l’usine de Saint-Martin ?

Outillée à neuf, l’usine mexicaine produit à meilleur coût. Sur le plan financier, il serait plus logique de cesser la production à Saint-Martin.

« Est-ce que je vais mettre dehors tout le monde qui a fait un succès de l’entreprise ? », se demande Bernard Bolduc. « Essentiellement, on a été incapables de faire ça. C’est notre monde ! »

Il ferme l’atelier mexicain, où il supprime 30 emplois.

Il est tout de même forcé de faire des mises à pied massives à Saint-Martin. « Il restait 10 personnes dans l’usine. »

Mort, donc vivant

« Une des grandes leçons de cette période-là, confie Bernard Bolduc, c’est que quand tu te vois mort, tu arrêtes d’avoir peur de mourir. »

Il décide de jouer son va-tout.

En trois étapes consécutives, il organise le regroupement de trois des plus importants distributeurs de l’industrie, dont deux de ses clients, tous aux portes de la faillite. « Je négociais avec leurs banquiers pour leur dire : “Calmez-vous, on va vous en donner un peu.” »

La fusion est conclue le 4 décembre 2009, sous le nom d’Altrum. « On a fait un montage financier incroyable, souligne Bernard Bolduc. Il n’y avait aucun cash disponible en 2009. C’était impossible de lever de l’argent. »

En contrepartie de son apport, BCH Unique se négocie une option d’achat sur la nouvelle entreprise.

Décembre 2009 marquera la marée basse des fusions et acquisitions. Un mois plus tard, le marché entamait sa remontée.

« La crise, ç’a été la bénédiction de notre organisation. Je pense qu’on ne serait plus là aujourd’hui sans ça, sans avoir été capables de se réinventer par ça. »

— Bernard Bolduc

Choisir ses enfants

Comment a-t-il survécu à ces deux années critiques ?

« Avec une femme extraordinaire, répond-il.

« Elle a une capacité phénoménale à voir le positif dans la vie. Elle disait toujours : “Ce n’est pas grave, Bernard, ça va passer.” Elle a dit ça pendant trois ans. Elle a fini par avoir raison. »

Alors que BLT Unique s’enfonçait, l’un de ses banquiers a demandé à Bernard Bolduc de garantir personnellement la dette de son entreprise. « J’ai dit : “Si je suis obligé de cautionner personnellement, je vais te la payer.” »

Il a réglé la dette avec un chèque et il a clos le dossier. Pas question de mettre son foyer en péril. À l’époque, ses trois enfants ont 17, 15 et 12 ans. « J’ai dit au banquier : “Si vous poussez votre entrepreneur, par vos décisions de crédit, à choisir entre vous et ses enfants, je vous assure qu’il va choisir ses enfants.” »

Le fond

Pendant un an et demi, il ne s’est versé aucun salaire. « Ça, ce n’était pas si dur que ça, dit-il. Le plus dur, on a été deux ans à arrêter 100 % des dons qu’on faisait à la communauté. »

Il a régulièrement informé ses employés des déboires de l’entreprise, n’a pas craint les décisions difficiles, « parce que c’était comme eux autres qui me soutenaient ».

Son large sourire se crispe, son regard s’embue.

« Je me sentais comme le gars dans le fond de l’océan, et le fond s’ouvre. Ce n’était pas le fun. Tu dis à des gens qui travaillent chez vous depuis 20 ans : “Je ne peux pas…” »

Ses enfants ont maintenant 27, 25 et 22 ans. Ils sont allés entendre leur père narrer sa traversée du désert à l’École d’entrepreneurship de Beauce. « Ma plus vieille a dit : “Je n’ai jamais senti ça. Je te trouvais bougonneux et stressé, mais je ne comprenais pas ce qui se passait.” »

Nouvelle brume dans les yeux.

« C’était super important pour ma femme et moi. »

« Quelquefois, je parle à des entrepreneurs qui ont de la difficulté, et je leur dis : “Quand il y a une grosse tempête dans votre industrie, dites merci mon Dieu. Les occasions sortent en dessous. C’est là que les choses bougent, que tu es capable d’apporter des modifications dans la structure de ton industrie, et de changer pour aller quelque part.” »— Bernard Bolduc

Le rebond

Bernard Bolduc a exercé son option d’achat en 2015. BCH Unique a adopté le nom Altrum l’année suivante.

« Ça a transformé notre organisation de A à Z, constate-t-il. On a ramassé des leviers de design, de commercialisation, on a ouvert des bureaux à Londres, en Asie, en Inde. »

L’entreprise emploie quelque 250 personnes, dont une centaine à Saint-Martin. Elle possède une usine aux États-Unis et une autre en Asie.

Son chiffre d’affaires est passé de 12 millions en 2006 à 4 millions au pire de la crise, pour atteindre maintenant près de 35 millions.

Dans le carnet où ces jalons sont notés, Bernard Bolduc pose le doigt sur le chiffre de 4 millions : « Notre vie a changé ici », dit-il.

« Ce n’était pas une petite récession à 20 ou 25 % de baisse : c’était 70 % ! Cette crise majeure nous a permis de nous transformer, et de passer du bon sous-traitant beauceron à un leader dans ce secteur, capable de prendre sa destinée entre ses mains. »

Altrum détient maintenant 40 % du marché mondial, et livre ses produits dans près de 140 pays.

Louis-David Bourque travaille encore pour l’entreprise.

« Ce que je lui avais décrit il y a dix ans, il l’a vécu, mais cinq ans plus tard ! »

La crise de 2008 des vies changées

J’étais en train de tondre le gazon...

Quand les clients de votre employeur sont de gros promoteurs immobiliers américains, la crise peut faire très mal. Surtout au moment où vous fondez une petite famille…

Au printemps 2008, alors que la crise immobilière américaine approchait de son paroxysme, Stéphan Brisson et Geneviève Robitaille s’apprêtaient à acquérir une maison à Laval, dans l’objectif de fonder une famille.

Prudent, Stéphan s’était informé auprès de son employeur, pour lequel il travaillait depuis huit ans : devait-il craindre pour son emploi ?

Aucune inquiétude à y avoir, lui a-t-on répondu. Ils ont donc acheté leur petit bungalow et Geneviève est devenue enceinte peu de temps après.

Ils avaient pourtant toutes les raisons d’être inquiets.

Stéphan Brisson, animateur 3D, travaillait pour une entreprise lavalloise spécialisée dans la réalisation de visites virtuelles de propriétés immobilières.

L’entreprise, qui employait plus d’une centaine d’employés, trouvait ses principaux clients chez d’importants promoteurs immobiliers américains.

« Nos patrons nous rassuraient par rapport à la crise, en nous disant qu’ils préféraient avoir de très gros clients. Ce n’était pas des petites maisons à 200 000 $, c’était des condos valant 1 à 5 millions. Des gens qui ne sont pas affectés par des crises économiques. »

— Stéphan Brisson

Erreur, apprendrait-il bientôt.

L’étau des taux

Les deux conjoints racontent leurs mésaventures en se consultant du regard, assis dans le salon de leur jolie maison, patiemment rénovée par leurs soins.

Ils en ont conclu l’acquisition en juin 2008, avec un taux d’intérêt fixe de 5,7 % pour cinq ans – un bon taux, avait assuré leur courtier hypothécaire.

« L’automne suivant, les taux se sont mis à dégringoler, et on a été pris avec notre 5,7 % pendant cinq ans, relate Geneviève. Ça m’enrageait tellement ! Tout le monde avait des petits taux, et on se faisait manger par les intérêts. »

L’appel

Mais le véritable choc se produit au mois de juin 2009.

« J’étais dans la cour, j’étais en train de tondre le gazon », se remémore Stéphan.

Le téléphone sonne.

« Geneviève m’a dit : c’est quelqu’un de ton bureau. »

C’est en fait le propriétaire dudit bureau. Il lui apprend qu’il ferme. Tout le personnel est licencié.

La crise les avait rattrapés.

« Ce sont nos clients qui ont été affectés avant nous, explique Stéphan. Ils ne construisaient plus, donc ils n’avaient plus besoin de dépenser des centaines de milliers de dollars pour faire un film pour vendre leurs maisons. »

Justement, sur la sienne, le couple avait commencé ses travaux de rénovation.

« On venait de tout arracher jusqu’au béton dans la pièce du dessous, et moi j’étais enceinte, narre Geneviève. Stéphan vient s’asseoir et il me dit : on est tous mis à pied. »

Il est sonné.

« Pendant une couple de semaines, tu as été comme un chevreuil sur l’autoroute, lui rappelle-t-elle. Tu ne t’attendais tellement pas à ça ! »

Château de cartes

Elle avait 30 ans, lui deux ans de plus. L’assurance emploi ne fournirait que 55 % du salaire de Stéphan. Dans deux mois, tout au plus, Geneviève, qui travaillait en relations de presse dans le secteur cinématographique, entamerait son congé de maternité, avec 70 % de son salaire habituel.

« On s’était fait tout notre plan de vie. On avait acheté la maison parce qu’il allait travailler près de la maison, de la garderie, éventuellement de l’école. Tout ça s’est écroulé comme un château de cartes du jour au lendemain. »

— Geneviève Robitaille

Stéphan travaillait pour l’entreprise depuis huit ans – son premier véritable emploi.

« Il a fallu que je refasse mon CV. Dans mon domaine, ça prend un démo, des images. J’ai travaillé beaucoup à monter ça. »

Une indemnité de 9000 $ ne lui sera jamais versée.

Deux contrats

« Cent employés du même domaine très spécialisé qui se cherchent soudainement un emploi en même temps, ça sature vite le marché, commente Geneviève. En architecture 3D, il n’y avait rien. »

À la fin de l’été, Stéphan a établi des contacts avec deux petites entreprises d’animation 3D pour le cinéma.

Il accepte la première offre qui se concrétise, à une fraction du salaire précédent. L’autre entreprise l’appelle le lendemain et lui offre un emploi à temps partiel.

« Comme j’avais une grosse diminution de salaire, j’ai accepté. »

Le second contrat s’étire bientôt à temps plein. Il travaille chez l’un de 9 h à 17 h, chez l’autre de 18 h à 2 h du matin. Puis il ne conserve que le travail en soirée, mieux rémunéré.

« Les six premiers mois de notre fille, je ne le voyais jamais », se remémore Geneviève.

Mali et sa maman vont bientôt le voir très souvent : le contrat est rompu abruptement au printemps 2010.

Geneviève, qui touche désormais les prestations parentales, ne reçoit plus que 55 % de son salaire. « C’était serré. C’est là que tu appelles la marge de crédit. Il faut qu’on survive, et on a un bébé, quand même, c’est des dépenses de plus. »

C’est elle qui tient le budget familial.

« Il ne nous restait plus rien. Je comptais chaque cenne, et c’était très stressant. »

Ils rachètent le contrat de leur voiture louée et étendent le prêt sur cinq ans, afin de réduire les mensualités.

— On n’a pas étudié en finances ou en comptabilité, lance-t-elle. On se débrouille…

— TU te débrouilles !

Douche froide

« Avec une vieille maison à rénover, poursuit Geneviève, nos liquidités étaient à sec. » C’est alors que la douche inonde la maison – le sort a un humour cynique.

Ils aperçoivent les dégâts au retour d’un salutaire week-end de détente au chalet du père de Geneviève.

« J’ai appelé papa en pleurs : je ne sais plus quoi faire ! Est-ce que quelque chose va finir par aller bien ? »

Heureusement, le vent s’apprêtait à tourner.

Point final

En septembre 2010, Stéphan est engagé chez Hybride, un studio d'effets visuels. « Enfin, ça va finir par prendre une bonne trajectoire ! », s’est dit Geneviève.

Un garçon, Liam, naît en 2012. Pas de crise à l’horizon, cette fois-ci…

« Le point final, c’est quand on a renouvelé l’hypothèque, en 2013, et que j’ai ajouté ce qui restait de la marge de crédit. »

Un bien pour un mal

Il y a un an, Stéphan a quitté Hybride pour accepter un poste d’enseignant au département d’animation 3D du cégep du Vieux Montréal.

« Pour nos finances, la crise a été dramatique, mais pour ma carrière, ç’a été bénéfique », conclut-il.

La crise a tout de même retardé quelques projets…

« Stéphan est en train de finir le sous-sol. On avait commencé à le démolir en 2008 ! »

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