Quand gravir des montagnes mène à une fusion
Faire passer une entreprise de 40, 50 ou 60 employés à une entité qui en compte 110 impose de grands changements à ses gestionnaires. Daniel Ricard et Benoît Lamoureux, respectivement président et vice-président du Groupe ALT 360, ont vécu l’expérience cette année. Ils nous confient comment une expérience de randonnée en montagne les a amenés à fusionner leurs deux entreprises.
Benoît Lamoureux se prête à l’entrevue téléphonique tôt le matin, perché en haut du mont Saint-Bruno.
Le vice-président du Groupe ALT 360 a fait de cette montagne son centre d’entraînement. Il la grimpe plusieurs fois par semaine, le dos chargé pour rendre l’expérience plus éprouvante. Et ce n’est pas qu’un loisir : d’ici quelques jours, ses pieds ne fouleront rien de moins que le roc du K2, le deuxième sommet du monde en termes de hauteur.
Si l’homme d’affaires de 45 ans peut envisager un tel projet, c’est qu’il est bien entouré, de son propre aveu. « Aujourd’hui, je peux partir une semaine ou deux sans que ça ait trop d’impact sur l’entreprise », dit-il.
Et c’est encore plus vrai depuis août 2015. Sa PME établie à Longueuil, Plomberie J.L., fusionnait alors avec sa cousine de LaSalle, Allard & Ricard.
« Nos clients cherchaient de plus en plus un guichet unique », explique Benoît Lamoureux qui se limitait alors aux travaux de tuyauterie des constructions neuves.
« On a compris qu’il fallait développer le créneau du service et de la maintenance, et développer ça à l’intérieur, ça nous aurait pris 10 ans. »
— Benoît Lamoureux
Après avoir envisagé des options d’acquisition, l’homme d’affaires s’est finalement intéressé à l’offre de son collègue lasallois, Daniel Ricard, qui pilote l’entreprise spécialisée en services de tuyauterie Allard & Ricard.
Ce dernier cherchait justement à développer une expertise en constructions neuves.
« On n’avait pratiquement pas de clients en commun », souligne celui qui a pris la tête de la nouvelle entreprise, Groupe ALT 360, un nom qui se veut entre autres un clin d’œil au trekking.
« Il n’y avait que des avantages à la fusion », ajoute-t-il.
Il faut dire que les deux hommes se fréquentaient déjà depuis plusieurs années. Ils ont même foulé ensemble les sentiers du Cotopaxi en Équateur. Une excursion longue de 24 jours, en janvier 2015, qui a permis à chacun de découvrir la personnalité de l’autre.
« Ç’a été un bon test », confirme Daniel Ricard.
En apparence, rien n’a changé depuis le jour un de la fusion. Chaque division du Groupe ALT 360 gère depuis ses quartiers respectifs et sous sa propre enseigne. Mais derrière cette façade, des changements s’opèrent. L’entreprise a augmenté son pouvoir d’achat et a maintenant accès à de plus grands contrats, selon Daniel Ricard.
« L’idée, c’était de ne pas bousculer les choses. On voulait que les clients et les employés s’habituent lentement à la nouvelle entreprise. »
— Daniel Ricard
Pour y arriver, le duo d’entrepreneurs a mis un directeur général en place et demandé à ses équipes de ressources humaines de joindre leurs efforts.
En plus d’évaluer le personnel à coups de sondages et de tests psychométriques, l’entreprise crée des maillons entre ses divisions de LaSalle et de Longueuil en réunissant, à l’occasion, des employés issus de chaque groupe afin qu’ils fassent partager leurs expertises.
D’autres ont même opté pour un changement de poste au sein même de la nouvelle entité afin d’ajouter de nouvelles cordes à leur arc. Comme quoi la fusion favorise la rétention.
« Avant, on perdait ces employés-là à des compétiteurs, raconte Daniel Ricard. Maintenant, ils ont de nouvelles occasions d’emploi à l’intérieur même de l’entreprise. »
Avec ses 110 employés, Groupe ALT 360 se charge maintenant à la fois de la construction et de la maintenance de tout ce qui touche la tuyauterie de bâtiment. Un grand groupe né d’une simple passion pour la montagne.
LES CONSEILS
Comment gérer le passage de la petite à la moyenne entreprise ? Jocelyn Gagnon, président de la firme Dionne+Gagnon stratégie d’affaires, y va de ses conseils sur le sujet.
« Lorsqu’on fait une fusion, c’est parce qu’on anticipe de la complémentarité et des économies d’échelle, dit le spécialiste. Il faut garder ces raisons en tête et s’assurer qu’elles se matérialisent. »
Pour y arriver, Jocelyn Gagnon suggère de « marier les stratégies d’affaires » en procédant à un nouvel exercice de planification stratégique. « L’entreprise A et l’entreprise B deviennent une nouvelle entité une fois ensemble et ne doivent pas être prises séparément. »
Selon l’expert, il est important que l’équipe de gestionnaires en place soit en mesure de s’adapter aux nouvelles dynamiques de gestion de l’entreprise. « Un gestionnaire habitué à gérer 2 millions de dollars ne va pas nécessairement être capable d’en gérer plus, dit-il. On peut miser sur du mentorat ou de l’accompagnement, ou mettre en place de nouvelles personnes », dit-il.
Ce conseil vaut autant pour les clients et fournisseurs que pour les employés. « Lorsque tu penses que tu as trop communiqué, il faut que tu communiques encore », indique Jocelyn Gagnon.
« Ce n’est pas obligatoire, et ça dépend des forces des directeurs en place, mais aller chercher des ressources externes peut être utile à n’importe quelle phase de croissance d’une entreprise », ajoute-t-il.
