CHUM

UN CHANTIER EN OBSERVATION

Une entreprise de construction en piètre état. Une firme d’ingénierie aux premiers soins. Et un chantier en retard, affaibli par des problèmes de planification. Bilan de santé du nouveau CHUM, à la veille de la livraison de la première phase. 

UN REPORTAGE DE RÉJEAN BOURDEAU

EXAMENS DES FIRMES

Des symptômes préoccupants

Les principales firmes chargées de la construction du CHUM ont déjà eu meilleure mine. C’est particulièrement le cas du constructeur espagnol Obrascón Huarte Lain (OHL), a constaté La Presse. Y a-t-il un docteur dans la salle ?

LA PIRE PERFORMANCE

Le constructeur espagnol Obrascón Huarte Lain (OHL) est en très mauvaise forme. Sa filiale OHL Canada est un des chefs de file du consortium Construction Santé Montréal, responsable de la construction du nouveau CHUM.

Son titre a perdu plus de 70 % depuis un an. Il s’échange désormais dans la zone des 3 euros l’action à la Bourse de Madrid. Il y a deux ans, il valait 10 fois plus…

En 12 mois, OHL a connu « la pire performance » boursière du secteur construction et ingénierie, précise un analyste financier qui préfère garder l’anonymat.

En comparaison, la multinationale québécoise SNC-Lavalin a bondi de plus de 40 % durant cette période.

OHL était sortie indemne de la crise espagnole. Mais depuis, la firme est plombée par de mauvais résultats. Son plus présent rapport, publié en mai dernier, montre que sa rentabilité a fondu de moitié pour les trois premiers mois de son exercice 2016.

ALLÉGATIONS, AEMNDE ET FAILLITE

Mais ce n’est pas tout. Dans les derniers mois, la firme a géré plusieurs dossiers « chauds ».

En mai dernier, le Wall Street Journal a rapporté des allégations de corruption impliquant sa filiale mexicaine. Des enregistrements laissent entendre que des dirigeants d’OHL Mexico voulaient surfacturer un projet de concession d’autoroute. Les autorités mexicaines ont ouvert une enquête.

La porte-parole d’OHL, à Madrid, Mar Santos Fabian, réfute cette information. « OHL Mexico considère que ces enregistrements font partie d’une campagne de dénigrement, dit-elle. Ils sont illégaux et ils ont été manipulés. Notre filiale a entamé une poursuite contre ses auteurs. »

En mars dernier, cette même filiale s’est vu imposer une amende de 4,1 millions US par un organisme réglementaire mexicain pour des manquements dans ses informations financières, selon Reuters. « On ne parle pas de fraude », précise la porte-parole.

En juillet dernier, une filiale espagnole d’OHL spécialisée dans le transport d’un train local a fait faillite, a confirmé l’entreprise.

Tous ces problèmes ont rejailli sur le principal actionnaire d’OHL, a indiqué Reuters en août dernier. Ce holding privé, lié étroitement à OHL, est détenu par le milliardaire espagnol Juan Miguel Villar Mir. Pour stabiliser la situation, le Grupo Villar Mir a récemment obtenu un refinancement de 200 millions d’euros, explique Mar Santo Fabian.

Et comme si ce n’était pas assez, un administrateur d’OHL, et gendre de M. Villar Mir, est soupçonné d’avoir financé illégalement un parti politique espagnol. Sa résidence a fait l’objet d’une perquisition en février dernier. La porte-parole n’a pas voulu commenter l’affaire. « OHL n’est pas, sous aucune façon, sous enquête pour fraude », dit-elle.

COTE DE CRÉDIT À LA BAISSE

En mars dernier, Moody’s a abaissé la cote de crédit de OHL à B2. Il y a un mois, elle l’a réduit à B3. Cette fois, avec perspectives négatives. Et la firme Fitch a maintenu sa cote à BB-.

La porte-parole Mar Santos Fabian reconnaît la situation. Mais elle ajoute que les firmes de notation voient aussi des points positifs.

Dans son rapport, Moody’s croit que « le repositionnement, sous la nouvelle direction, vers de plus petits projets moins risqués et une plus grande discipline financière axée sur la qualité des profits sont des éléments positifs ».

En juin dernier, OHL a changé sa haute direction en nommant un nouveau président du conseil et un nouveau chef de la direction.

« Il n’y a aucune incertitude à avoir au sujet de notre rôle dans la construction du CHUM ou des autres projets dans lesquels nous sommes impliqués », affirme la porte-parole. 

Jean-Pierre Aubry, fellow invité à CIRANO, est plus préoccupé.

« La cote de crédit d’OHL a baissé depuis qu’elle est impliquée dans le CHUM. Aujourd’hui, avec une cote B3, plus spéculative, je ne suis pas sûr qu’on l’aurait choisie pour faire partie du consortium. »

— Jean-Pierre Aubry, fellow invité à CIRANO

Face à la situation, M. Aubry exige plus de transparence de la part du gouvernement du Québec. « Ce qui ce passe avec OHL est un moment idéal pour demander au gouvernement un compte-rendu de la situation, dit-il. Il faudrait des rapports trimestriels pour faire un suivi des budgets et de l’échéancier des travaux au CHUM. »

UNE FIRME SECRÈTE

L’autre chef de file du consortium est la firme britannique d’ingénierie Laing O’Rourke (LOR).

Cette entreprise privée est peu accessible aux médias. Elle ne commente pas ses projets particuliers. Sa société mère, Suffolk Partners, est incorporée dans le paradis fiscal des îles Vierges britanniques.

Un article du site spécialisé Building.co.uk, publié en juin dernier, lève toutefois le voile sur des éléments liés au CHUM.

On y indique que LOR aurait perdu 2,5 millions de livres (4,3 millions de dollars) l’an dernier avec le projet du CHUM. Il s’agirait de la deuxième année consécutive de pertes.

Autre fait intéressant : la firme a récemment obtenu un prêt de moyen terme qui, selon des sources, aurait des liens avec le projet du CHUM. « Si la rentabilité du projet n’est pas là, on peut comprendre que l’entreprise a besoin de se financer, explique M. Aubry. Mais LOR paraît quand même en meilleure position qu’OHL ».

La firme d’ingénierie a une bonne réputation. Mais LOR fait quand même face à des défis qui l’ont obligée à restructurer ses divisions, abolir des emplois et à mettre en vente sa filiale australienne, peut-on lire sur Building.co.uk.

Ses résultats annuels au 31 mars 2015 montrent que ses activités en Grande-Bretagne, au Canada et au Moyen-Orient ont perdu 57,5 millions de livres (presque 100 millions de dollars).

LA SUITE 

Quelles seront les conséquences ? 

« À la limite, si une entreprise faisait faillite, elle vendrait à un autre groupe, dit Pierre J. Hamel, professeur-chercheur à l’INRS. Le consortium pourrait se retrouver avec un autre partenaire. »

Par contre, ajoute-t-il, le danger avec une firme en difficulté financière, c’est qu’elle « tourne les coins ronds » pour économiser. « C’est pire que des vices cachés, dit-il. Ça peut ressortir après 10 ans. Et qui paiera les pots cassés ? Les contribuables. »

Jean-Pierre Aubry abonde dans le même sens. « Si les constructeurs font peu de profits, ils ne voudront peut-être pas faire des réparations de gaieté de cœur, dit-il. Sans compter qu’on voit déjà des réclamations à l’autre hôpital en PPP, le Centre universitaire de santé McGill (CUSM). »

Au printemps, le consortium formé par SNC-Lavalin et Innisfree a déposé une poursuite de 330 millions contre le gouvernement du Québec et le CUSM en guise de dédommagements pour des travaux qu’il juge supplémentaires.

Cela fait dire à Pierre J. Hamel que des batailles juridiques sont à prévoir, tant pour la construction que pour l’entretien du CHUM.

Il illustre son argument par une devinette : combien faut-il d’employés pour changer une ampoule ? « Dans un hôpital, il en faut trois, dit l’universitaire. Un employé tient l’ampoule et les deux autres tournent l’escabeau. »

Puis, il poursuit : « Dans un PPP, il en faut aussi trois. Pendant qu’un employé change l’ampoule, l’avocat du gouvernement s’obstine avec celui du consortium pour savoir qui va payer. »

CHUM

Un grand chantier de déconstruction

Une blague circule sur le chantier du Centre hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM).

« Savez-vous pourquoi les architectes ont gardé le clocher de l’ancienne église Saint-Sauveur sur un des coins de la bâtisse ? », demande-t-on. « C’est parce que les membres du consortium y prient tous les matins pour que le chantier finisse un jour… et que ça se fasse sans trop dépasser leur budget. »

Mais il faudra plus que des prières pour accoucher du plus grand complexe hospitalier du Québec sans engager des frais supplémentaires et, éventuellement, des batailles juridiques.

Car, de l’avis de nombreux travailleurs, il s’agit de l’un des pires chantiers des dernières décennies au Québec. « C’est ridicule ! lance l’un d’eux. On passe notre temps à construire et, ensuite, à déconstruire. Les demandes changent tout le temps. On essaie de rattraper les retards, mais les délais s’allongent. Il y a tellement de gaspillage. Tout le monde va payer pour ça. »

Yves Ouellet, président de la FTQ Construction, comprend la frustration des travailleurs. « C’est comme si le consortium planifie la construction d’un hôpital super performant sans penser aux problèmes, dit-il. Il y a une mauvaise coordination. C’est pourtant possible de prévoir plusieurs choses à l’avance et de s’organiser en conséquence. »

Les travailleurs rencontrés montrent du doigt le manque flagrant de planification des dirigeants.

Deux firmes de construction et d’ingénierie sont à la tête du consortium Construction Santé Montréal : l’espagnole Obrascon Huarte Lain et la britannique Laing O’Rourke.

On leur reproche leur supervision déficiente des opérations et les révisions incessantes des plans. Sans compter le manque de communication. Des gestionnaires et des contremaîtres parlent l’espagnol ou l’anglais sur le site.

« Au lieu de planifier, ils gèrent en réaction, dit un autre travailleur. Il n’y a pas de vision générale. On reçoit des directives contradictoires. Il faut tout reprendre. C’est le pire chantier de ma vie. »

Avec le temps, cette mauvaise coordination s’est transformée en coûteuse comédie d’erreurs, constatent différentes sources.

Des murs et des plafonds sont défaits et refaits à répétition. Des systèmes de ventilation, jetés. Des kilomètres de tuyaux, remplacés. Des toilettes préfabriquées, détruites. Et une foule d’autres erreurs liées aux révisions de plans.

Jean-Pierre Daubois, conseiller syndical à la FSSS-CSN, Fédération de la santé et des services sociaux, a parlé à des travailleurs et à des sous-traitants. « Des électriciens, des plombiers et des menuisiers qui ne se connaissent pas nécessairement, précise-t-il. Ce qui me jette par terre, c’est qu’ils ont tous la même version : le chantier est un vrai bordel. Il y a des problèmes de plans. Alors, on recommence. »

Pour les portes seulement, il donne deux exemples.

« Sur plusieurs étages, ils ont installé des portes… avant de poser le revêtement de plancher. Alors, il leur a fallu tout enlever, dit-il. Sur un autre étage, ils ont ré-ouverts les murs pour passer les tuyaux électriques d’alimentation et de contrôle… parce que les murs avaient été fermés avant l’arrivée des portes automatisées. »

Inquiets de voir des gestionnaires privilégier la rapidité à la qualité – car il faut bien reprendre le temps perdu en raison des erreurs de planification – des travailleurs craignent d’être blâmés pour les problèmes à venir.

Michel Trépanier, président du Conseil provincial du Québec des métiers de la construction, rappelle l’importance de mieux planifier les travaux sur les chantiers. Et particulièrement dans le cas des grands projets, comme celui du CHUM.

« Pour éviter les problèmes que nous voyons présentement, trois éléments sont essentiels : la contribution de tous les partenaires, la qualité de la communication et la transparence du maître d’œuvre, dit-il. De cette façon, on peut améliorer la productivité des travailleurs et mieux contrôler les coûts et l’échéancier du chantier. »

Plusieurs projets bien planifiés démontrent le succès de cette approche, souligne M. Trépanier. Parmi eux, l’aluminerie Alouette, le pont de l’A25 et l’Amphithéâtre de Québec ont été livrés avant ou selon l’échéance, sans aucun dépassement de coûts.

Certains craignent que des problèmes dans la construction du CHUM amènent une surcharge de frais et une bataille juridique avec le gouvernement du Québec.

Jean-Pierre Daubois, de la CSN, voit encore plus loin. « La construction n’est que le début de l’aventure en PPP [partenariat public-privé], dit-il. Le cauchemar viendra ensuite, pendant la trentaine d’années où nous serons de simples locataires. Car les firmes privées sont propriétaires de notre hôpital avec, en mains, un contrat d’entretien secret qui nous empêche de connaître le prix de la facture. »

CHUM

Le consortium minimise les problèmes

Le porte-parole du consortium Construction Santé Montréal, Stéphane Mailhot, répond à nos questions.

Les travailleurs parlent de gros problèmes de planification sur le chantier. Comment réagissez-vous ?

C’est un chantier en modeconception/construction, c’est-à-dire que pendant que nous construisons, la conception se peaufine au fur et à mesure pour s’assurer d’avoir la meilleure fonctionnalité. Les révisions de plans sur un projet de cette envergure sont normales. Les révisions de plans sont inévitables et sont toujours à l’avantage des nouveaux patients. C’est cela qui compte. Tout est basé sur les besoins fonctionnels des patients. Il y a des années qu’il ne s’est pas construit d’hôpitaux au Québec d’aussi grande taille et d’une aussi grande complexité technique, dans un centre-ville, ce qui rend les comparaisons difficiles.

Est-ce que le consortium connaît plus de problèmes à Montréal que sur d’autres chantiers ailleurs ?

Ce projet n’est pas différent des autres projets de 2 milliards, de cette échelle et de cette complexité.

Quelle est la part de responsabilité des travailleurs ?

Les travailleurs ne sont pas à blâmer. C’est un grand chantier où œuvrent aujourd’hui presque 2800 travailleurs et 400 sous-traitants qui sont compétents et qui sont généralement motivés par le travail qu’ils réalisent. Chaque sous-traitant est responsable d’effectuer ses tâches dans le respect des hauts standards de la construction et conformément aux exigences de performance du contrat.

Les problèmes s’expliqueraient, entre autres, par le fait que le consortium était moins à jour concernant les normes et les lois au Québec. Est-ce le cas ? Sinon, quelles seraient les raisons ?

Le consortium est parfaitement à jour sur les lois et normes du Québec. Comme tous nos architectes, nos ingénieurs et sous-traitants sont québécois, ils sont bien au courant des normes et lois locales. Les modifications apportées aux plans dans un contexte hospitalier peuvent survenir pour respecter les exigences de fonctionnalité et de performance. De plus, elles sont prévues au budget initial et ne dépassent pas les normes généralement reconnues pour ce type de projets. Les modifications apportées ont tous été faites dans l’intérêt des futurs patients. Ces dernières doivent être effectuées au moment de la construction car elles seraient plus onéreuses et contraignantes une fois l’hôpital terminé.

On parle de gaspillage en raison des erreurs. Qu’en pensez-vous ?

Lorsqu’on ne connaît pas la raison derrière certains changements, on pense tout de suite au gaspillage. C’est en fait une construction en mode fast-track. Jamais il ne s’est bâti un hôpital de cette envergure aussi rapidement en fait. Ce serait tout un défi d’expliquer à nos sous-traitants les raisons qui motivent chacun des bons de travail alors que nous en avons des centaines à toutes les semaines. Cependant, si on prend la peine de s’informer, la réalité est tout autre. Prenons l’exemple des toilettes préfabriquées. Ce démantèlement des unités sanitaires provenait d’une directive de notre client qui consistait à transformer 24 chambres polyvalentes en autant de chambres de soins intermédiaires, et ce, afin de désengorger les urgences. Il existe un budget prévu au contrat pour ce genre de modifications. Au final, c’est la qualité des soins qui s’en trouvera améliorée sans augmentation des coûts pour le projet. Nous nous sommes engagés à livrer un hôpital qui répond aux plus hautes normes de qualité. Nous avons un processus de vérification de la qualité qui permet de corriger les situations qui se posent en cours de construction.

Il semble y avoir un manque de communication. Des gestionnaires et des contremaîtres parleraient surtout l’espagnol ou l’anglais sur le site. Est-ce le cas ?

La langue de travail sur le chantier est le français. Nous sommes en attente de notre certificat de francisation de l’OQLF qui reconnaît nos efforts. Aucun contremaître n’est unilingue espagnol. Nous avons quelques gestionnaires de chantier anglophones qui ont une expertise en construction d’hôpitaux qui travaillent avec des sous-traitants locaux. Toute la documentation contractuelle (plan, devis, exigences, directives, analyses, rapport de visites, etc) est en français. Les travailleurs reçoivent leurs informations en français. L’affichage au chantier est en français. Certains fournisseurs et installateurs d’équipements spécialisés proviennent de l’extérieur, et nous nous assurons que leurs consignes, le cas échéant, soient données en français.

Selon certains, les problèmes de coordination pourraient se transformer en dépassements de coûts et, éventuellement, en batailles juridiques. Qu’en pensez-vous ?

On ne partage pas cette opinion. Ce que l’on peut vous dire, c’est qu’au final, nous sommes en train de construire un hôpital de classe mondiale, avec une technologie de fine pointe qui fera la fierté de tous. Sur le plan architectural seulement, nous avons déjà gagné quelques prix.

Quelle est la nouvelle date de livraison de la phase 1 de l'hôpital ? Et comment expliquer le retard de la livraison, prévue initialement en avril ?

Nous suivons l'échéancier présenté et accepté par notre client. La date de livraison provisoire est fixée au 6 novembre 2016 et n'a pas changé. Il n'y aura aucune incidence pour les patients.

Par ailleurs, avec une superficie d'environ deux fois la tour de la Place Ville-Marie, c'est actuellement le plus grand projet de construction d'hôpital en Amérique du Nord ; or, dans un chantier aussi technique et d’une telle ampleur, il est normal que certaines activités accusent un retard pour de multiple raisons. Par exemple, depuis le début de la construction en 2011, de nouveaux appareils médicaux à la fine pointe ont fait leur apparition sur le marché ce qui a nécessité certains réaménagements lorsque nous avons décidé de les intégrer en tenant compte des besoins actuels et futurs des patients.

CHUM

La saga de la construction

Le dossier du superhôpital francophone fait la manchette depuis 21 ans. Voici son histoire.

FÉVRIER 1995

Le gouvernement Parizeau annonce le regroupement des hôpitaux Saint-Luc, Notre-Dame et Hôtel-Dieu sous une seule entité : le Centre hospitalier universitaire de l’Université de Montréal (CHUM).

AVRIL 1999

Le gouvernement Bouchard annonce que la construction du CHUM se fera sur un seul site.

JANVIER 2000

Après avoir reçu plusieurs propositions, Québec opte pour le 6000, rue Saint-Denis.

AVRIL 2004

La commission Mulroney-Johnson, mise sur pied par le gouvernement Charest pour étudier les projets d’hôpitaux, recommande plutôt de construire le CHUM au 1000, rue Saint-Denis.

JUILLET 2004

Le recteur de l’Université de Montréal, Robert Lacroix, propose plutôt l’ancienne gare de triage, à Outremont, pour regrouper dans un même lieu l’hôpital, le centre de recherche et la faculté de médecine pour en faire une technopole de la santé et du savoir. Il est appuyé par des gens d’affaires, dont Paul Desmarais, jr, de Power Corporation, propriétaire de La Presse.

MARS 2005

Québec annonce que le CHUM sera construit au 1000, rue Saint-Denis.

AVRIL 2006

Le gouvernement Charest annonce que le CHUM sera réalisé en partenariat public-privé (PPP) au coût de 1,1 milliard. Ce mode de construction est aussi choisi pour le Centre de recherche du CHUM, évalué à l’époque à 320 millions.

AVRIL 2009

Le vérificateur général du Québec, Renaud Lachance, brosse un tableau sans complaisance de l’absence de contrôle sur le projet du CHUM par le gouvernement Charest. En deux ans, il constate une hausse de plus de 80 % des coûts estimés.

JANVIER 2010

À la demande des consortiums soumissionnaires dans le projet du Centre de recherche du CHUM, le gouvernement Charest augmente les limites budgétaires du projet à 470 millions.

MARS 2010

Un des deux consortiums soumissionnaires dans le projet du Centre de recherche du CHUM se retire. Seul soumissionnaire, le Groupe Accès-Recherche (incluant Fiera et Axium Infrastructure) remporte le contrat. La construction du Centre de recherche est lancée.

DÉCEMBRE 2010

Utilisant des avis d’experts, Québec souligne que le PPP est préférable au mode traditionnel pour la construction du CHUM et permettrait même d’économiser 302 millions. Le gouvernement Charest accepte de hausser la limite budgétaire à 2,089 milliards pour l’hôpital.

FÉVRIER 2011

Du côté de la construction de l’hôpital, un des deux consortiums en lice, Accès Santé CHUM, est écarté en raison de son montage financier qui n'aurait pas respecté certains critères. Désormais seul soumissionnaire, le consortium Collectif Santé Montréal (incluant Obrascon Huarte Lain et Laing O’Rourke) décroche le contrat.

JUIN 2011

Début des travaux. Québec annonce que l’hôpital coûtera 1,97 milliard de dollars. Pour cette somme, le consortium Collectif Santé Montréal s’occupera de la conception, de la construction, du financement et de l'entretien. Le partenariat, d’une durée de 39 ans, se terminera après la fin de la construction du CHUM, prévue pour 2019. Pendant 30 ans, Québec sera donc locataire de l’établissement.

JANVIER 2016

Le consortium annonce que la livraison de la première phase de l’hôpital, prévue pour le 22 avril, est retardée en novembre.

PROCHAINES ÉTAPES

À moins d’un nouveau retard sur l’échéancier, un premier déménagement de patients est prévu après novembre 2016. On démolira ensuite l’hôpital Saint-Luc pour construire, sur ce site, la dernière phase du CHUM. L’hôpital Notre-Dame deviendra un hôpital communautaire et l’Hôtel-Dieu, une superclinique. La fin du projet est maintenant prévue en 2020. Ce projet d’envergure a remporté deux prix d’architecture. Une fois terminé, le CHUM comptera 772 chambres et 39 salles d’opération. Il emploiera 5000 employés.

SOURCES : La Presse, Construction Santé Montréal

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