Innobec

Gérer une entreprise séparée en plusieurs sites

Chaque acquisition amène son lot de défis pour le gestionnaire de PME. Et c’est particulièrement vrai lorsque les bureaux sont éloignés géographiquement. Stéphane Rouleau, président et cofondateur d’Innobec, en sait quelque chose. Après avoir intégré un concurrent montréalais, l’entreprise a mis un pied à Gatineau et prévoit étendre ses activités ailleurs en Amérique du Nord.

C’est en 2010 que Stéphane Rouleau a décidé de mettre le pied sur l’accélérateur. Son entreprise, le concepteur de logiciels Innobec, allait croître par l’entremise d’acquisitions.

La première est venue l’année suivante. La PME a alors mis la main sur sa cousine montréalaise Logiweb et son équipe de 15 développeurs. L’aventure allait permettre à Innobec de se familiariser avec le processus d’intégration avant d’étendre ses tentacules à l’extérieur de l’île.

Et disons que l’expérience aura été riche en apprentissages.

« Ç’a été plus difficile qu’anticipé, admet Stéphane Rouleau, président et cofondateur d’Innobec. Il y a eu des départs, mais on a appris beaucoup. »

Ce qu’il retient de l’expérience ? Il martèle un seul mot en guise de réponse : « culture ». Selon lui, le maillage des valeurs de deux entreprises qui fusionnent est critique pour le succès à venir de la nouvelle entité, et il l’avait peut-être mal évalué.

Mais n’allez pas croire que cette expérience freinerait les ambitions d’Innobec. Au contraire. Son président se sentait maintenant mieux outillé, et prêt à passer à la prochaine étape : l’acquisition d’un bureau à l’extérieur de Montréal.

GÉRER À DISTANCE

Innobec envisageait d’abord l’Ontario, plus précisément Ottawa.

« On voulait à la fois apprendre à gérer à distance, mais aussi comprendre comment ça se passe dans une autre province », explique le cofondateur de l’entreprise.

Ce dernier a finalement jeté son dévolu sur Dium, une boîte située de l’autre côté de la rivière des Outaouais, à Gatineau. « On s’est aperçu que le “fit” culturel était très bon avec elle, alors on n’a pas hésité longtemps. »

Malgré cette sage précaution, la nouvelle acquisition allait amener son lot de défis. Des défis issus de la distance qui séparait des employés amenés à collaborer.

« Quand il y avait des problèmes associés à un projet qui impliquait les gens des deux bureaux, certains avaient tendance à jeter le blâme sur l’autre rapidement. »

— Stéphane Rouleau, président et cofondateur d’Innobec

« D’autres ont même demandé à voir le CV de ceux avec qui ils travaillaient dans l’autre bureau. »

Pour régler le problème, l’entreprise s’est dotée d’un système de téléconférence vidéo de marque Lifesize, un « Skype de haute qualité », explique Stéphane Rouleau.

« Soudainement, la collaboration a été plus facile, ajoute-t-il. La communication, c’est la clé. »

Malgré tout, Innobec a appris de l’expérience qu’il valait mieux limiter le nombre de projets impliquant les employés de ses deux bureaux.

« On a changé un peu notre approche en y allant avec une pensée globale, mais une action locale », raconte le président de l’entreprise du quartier Mile-Ex.

Stéphane Rouleau a aussi fait attention de ne pas uniformiser l’ensemble des façons de faire dans ses deux bureaux. « Le type de gestion est le même, dit-il, mais la façon par laquelle les valeurs sont vécues est différente, et c’est correct ainsi. »

Selon lui, son entreprise est maintenant prête à passer à l’étape suivante et à procéder non pas à une, mais à deux nouvelles acquisitions, en Ontario et en Nouvelle-Angleterre.

D’ici 2018, Innobec prévoit ainsi faire doubler le nombre de ses employés, en passant de 100 à 200. Parions que l’expérience gagnée par ses deux premières acquisitions lui sera profitable.

COMMENT INTÉGRER DE NOUVEAUX EMPLOYÉS ?

Les conseils d’Isabelle Bédard, spécialiste en ressources humaines et présidente de CIB, développement organisationnel, sur ce qu’il faut faire pour faciliter l’intégration des nouveaux employés après une acquisition.

Informez les employés

N’arrivez pas en conquérant, et prenez le temps d’informer l’ensemble de vos employés sur ce qui les attend. Recueillez aussi leurs suggestions afin de faciliter le processus. Informez-les avec des rapports d’étape fréquents.

Faites votre place

N’ayez pas le syndrome de l’imposteur. Soyez très présent, disponible et soutenant. Parlez au « nous » et évitez les « eux » en parlant des gens des deux entreprises maintenant fusionnées.

Soyez conciliant au début

Accordez plus d’importance aux résultats qu’à l’attitude des employés pendant les deux premiers mois. C’est normal qu’il y ait des mécontents, et il faut leur donner le temps d’avaler la pilule.

Affichez de la constance

Maintenez le cap sur vos objectifs en ne revenant pas sur vos décisions. Le tout, avec une approche positive. La constance amènera, tôt ou tard, de la confiance et de la sécurité chez les employés.

Assurez une présence

Si vous voulez intégrer la culture des deux entités, il faudra assurer une présence sur place, et non pas miser sur une personne interposée.

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