Des avancées, mais il reste du progrès à faire
Pas moins de 43 % de femmes et 52 % de personnes appartenant à des minorités visibles : voilà quelques-uns des chiffres illustrant la diversité dans les bureaux canadiens d’Accenture, une firme mondiale de services professionnels en stratégie, technologie et opération. Mais toutes les entreprises ne font pas autant d’efforts.
Ce n’est pas un hasard si Accenture arrive avec un aussi haut niveau de diversité. L’entreprise a établi en 2017 l’objectif d’atteindre 50 % de femmes parmi ses 500 000 employés dans le monde d’ici 2025.
« Nous avons aussi cet objectif par pays et, pour y arriver, un plan d’action a été réalisé pour nous assurer d’avoir une progression chaque année », raconte Martine Lapointe, directrice générale du bureau de Montréal d’Accenture.
Un conseil de la diversité canadien a aussi été créé et il est présidé par Jeffrey Russell, directeur général et président d’Accenture au Canada.
« On se rencontre régulièrement pour trouver des solutions afin d’améliorer la diversité et l’inclusion au sein de l’entreprise », explique Martine Lapointe, qui y siège en tant que représentante de Montréal.
Comme elle a des comptes à rendre, elle garde toujours un œil sur la relève pour s’assurer qu’elle pourra avoir une prochaine génération de cadres diversifiés dans son bureau de Montréal.
« Pour que ça fonctionne, il faut porter attention à la diversité tout au long du processus. Il faut avoir des bassins de candidats diversifiés pour l’embauche et les promotions. Nous nous assurons aussi que les comités de sélection sont diversifiés. C’est notre responsabilité de nous assurer que nos valeurs sont exprimées à toutes les étapes. »
— Martine Lapointe, directrice générale du bureau de Montréal d’Accenture
Chez Accenture, où la grande majorité des employés sont des consultants, 31,5 % des cadres sont des femmes.
Aller au-delà des chiffres
Pour Marie-Thérèse Chicha, professeure spécialisée en marché du travail et immigration à l’École de relations industrielles de l’Université de Montréal, il est capital d’avoir des comités de sélection diversifiés pour l’embauche et les promotions.
« Il a été prouvé que les employeurs et les employés ont tendance à aller vers des gens qui correspondent à leur profil. Donc, un comité de sélection homogène risque de perpétuer l’exclusion. »
— Marie-Thérèse Chicha, professeure spécialisée en marché du travail et immigration à l’École de relations industrielles de l’Université de Montréal
De plus, pour voir l’avancement réel de la situation, la chercheuse croit qu’il est extrêmement important de regarder au-delà des chiffres.
« Plusieurs entreprises disent qu’ils ont un certain pourcentage d’employés racisés ou de femmes, mais il faut regarder ce que font ces personnes, si elles sont concentrées dans des emplois au bas de l’échelle, comme dans l’entrepôt, le centre d’appel ou l’entretien ménager », explique la chercheuse.
Comme on sait rarement ce qui se cache derrière les chiffres, Marie-Thérèse Chicha indique qu’il est difficile d’évaluer les réels progrès au Québec et ailleurs. Elle remarque toutefois un vent de changement aux États-Unis, où plusieurs grandes entreprises ont été poursuivies pour discrimination.
En 2007, Morgan Stanley a payé 46 millions de dollars américains pour régler une poursuite de 2700 employées qui accusait la banque d’investissement de discrimination basée sur le genre sur le plan de la rémunération et des promotions. Plus récemment, Uber a payé 4,4 millions US pour régler une poursuite de discrimination basée sur le genre et la couleur. Plusieurs autres poursuites ont été déposées ces dernières années, notamment contre Goldman Sachs et Nike.
« Ces grandes poursuites ont eu un effet dissuasif, affirme Mme Chicha, et ont amené de grandes entreprises américaines et leurs filiales à mettre en place des plans d’action pour progresser sur la question. »