Au début du XXIe siècle, les gens travailleront 15 heures par semaine.

C’est ce qu’avait prédit John Maynard Keynes dans un essai publié en 1930. L’économiste, qui n’avait peut-être pas prévu notre surconsommation, estimait qu’on gagnerait suffisamment d’argent pour subvenir à nos besoins. Un siècle plus tard, nous sommes très loin de la semaine de 15 heures, mais la COVID-19 pourrait changer bien des choses.

Car la pandémie a accéléré des tendances que les experts observaient avant 2020 et qui transforment en profondeur la manière dont nous concevons le travail.

« La pandémie a permis un temps d’arrêt, elle a donné du recul aux gens », observe Joëlle Carpentier, professeure-chercheuse à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal (ESG UQAM). « Ils se sont dit : quand je vais retourner, ce ne sera pas aux mêmes conditions qu’avant. »

Un constat qui s’est traduit entre autres par le refus de certaines conditions de travail et des départs massifs. Aux États-Unis, l’ancien secrétaire du Travail sous le président Bill Clinton, Robert Reich, a qualifié ce mouvement de « grève générale non officielle » pour décrire ces travailleurs qui ont quitté en bloc des emplois abrutissants et mal payés. La firme McKinsey parle du phénomène de « grande attrition » pour décrire le marché du travail fortement ébranlé par une pénurie de main-d’œuvre. Ryan Roslansky, grand patron de LinkedIn, ce réseau professionnel qui compte plus de 800 millions de membres, préfère quant à lui l’expression « grande réorganisation ». « On assiste au plus grand changement jamais observé dans le monde du travail », a déclaré Roslansky au magazine Time en octobre dernier.

« Ceux qui ont mis ce refus de travailler sur le dos de la PCU [Prestation canadienne d'urgence] ont fait des raccourcis et sont passés à côté de quelque chose. Ce qui s’est passé était bien plus grand qu’un simple calcul. C’est une prise de conscience collective. »

— Joëlle Carpentier, professeure-chercheuse à l’ESG UQAM

Trouver un sens

Moins et mieux. C’est en ces mots qu’on pourrait décrire ce que recherchent de plus en plus de travailleurs. Un sondage Angus Reid mené en juin 2020 montre que 53 % des Canadiens estiment que la semaine de quatre jours est une bonne idée.

Un autre coup de sonde de la firme américaine BetterUp, réalisé en 2018, indiquait que 9 personnes sur 10 étaient prêtes à gagner moins d’argent pour accomplir un travail qui avait un sens. Et cette quête n’est pas apparue avec la pandémie, rappelait la Harvard Business Review, citant une étude parue dans Frontiers in Psychology. C’est une tendance constante qui s’observe depuis 2005.

Dans une vaste enquête menée auprès de 19 000 personnes réparties dans 17 pays, le Pew Research Center a demandé aux gens ce qui donnait du sens à leur vie. Le travail est arrivé au deuxième rang chez 43 % des répondants en Italie, 37 % en Suède, mais chez seulement 26 % des Canadiens et 17 % des Américains sondés. La famille venait au premier rang et le bien-être matériel après le travail, au troisième rang.

« Le lieu de travail est devenu un lieu de réalisation de soi », observe Nathalie Francisci, présidente exécutive régionale pour l’est du Canada chez Gallagher. « Les gens se demandent : quelle valeur vais-je créer ? Leur sens des priorités est différent. Il faut se préparer, car ça va frapper dans tous les secteurs. »

Un sondage réalisé au printemps dernier par le cabinet de recrutement Robert Half estimait à 21 % la proportion de Canadiens souhaitant changer d’emploi au cours de l’année. Et il serait faux de croire que c’est une question de génération, précise Nathalie Francisci : « Certains ont devancé leur retraite, d’autres ont réfléchi au sens de leur travail. Ça frappe tout le monde, peu importe la tranche d’âge. »

Une remise en question

Dans le rapport Yesterday’s Gone : Exploring possible futures of Canada’s labour market in a post-COVID world, réalisé par l’Institut Brookings en innovation et entrepreneuriat, on détermine de grandes tendances qui devraient se concrétiser d’ici 2030, ainsi que leurs effets dans le milieu du travail. Parmi les changements à suivre, on retrouve sans surprise le travail à distance, qui changera les façons dont on recrute, et qui aura un impact sur la relation employeur-employé.

« La balance du pouvoir est du côté des employés, ils ont et auront une influence énorme. L’employeur devra être capable d’offrir des perspectives de carrière intéressantes. »

— Nathalie Francisci, présidente exécutive régionale pour l’est du Canada chez Gallagher

Pour la première fois, le mode de gestion dans les milieux de travail devra être décentralisé et se tourner vers l’employé. « Ça ne veut pas dire de céder à leurs caprices, précise la professeure Joëlle Carpentier, mais bien de discuter et comprendre les besoins de chacun, viser leur croissance personnelle et professionnelle. »

En effet, il suffit de consulter les publications destinées au milieu des ressources humaines et du management pour constater que le mot « bien-être » revient comme un mantra.

Bien des patrons risquent d’être déboussolés et de perdre leurs repères dans ce nouveau contexte, car les nouvelles compétences exigées des gestionnaires ont changé. On parle désormais d’adaptation, d’agilité, de flexibilité…

« Flexibilité, c’est le mot », confirme le président du Conseil du patronat, Karl Blackburn, qui était de ceux qui doutaient de l’efficacité du télétravail avant la pandémie. « J’avais un biais négatif, c’est vrai, mais force est de constater qu’il y a beaucoup de bons côtés. La pandémie nous a propulsés 10 ans en avant. Et dans certains secteurs, c’est une situation qui risque d’être permanente. »

M. Blackburn reconnaît que la COVID-19 a exigé beaucoup de résilience de la part des employeurs.

« On a parlé des employés, mais les gestionnaires ont été durement affectés eux aussi, dit-il. L’adrénaline les a drivés, mais j’allume une lumière à propos de leur santé mentale. Elle a été mise à rude épreuve. Dans plusieurs secteurs, pas tous, l’organisation du travail a été revue de fond en comble, et ce n’est pas tout le monde qui a les outils pour fonctionner dans un environnement virtuel. »

M. Blackburn souligne que de nombreuses réflexions se font au sein des entreprises. On réfléchit à la synergie entre les employés, à leur lien d’appartenance. « La situation continue d’évoluer, observe-t-il. Quelle sera la forme finale que le travail prendra ? On ne le sait pas. »

À ce sujet, les propos de Karl Blackburn rejoignent ceux du patron de LinkedIn. « En ce moment, tous les présidents repensent à la manière dont leur entreprise fonctionne ainsi qu’à leur culture d’entreprise, a-t-il expliqué au magazine Time l’automne dernier. Ils revoient leurs valeurs et réfléchissent à ce que cela signifie de travailler pour leur entreprise. » Ryan Roslansky évalue que ce grand brassage durera encore un an ou deux. Ensuite, croit-il, les choses devraient se placer pour arriver à plus d’efficacité pour les entreprises et à un plus grand sentiment d’accomplissement chez les employés.

Le patron de demain

Dans tout ce branle-bas de combat, certains patrons devront se poser des questions : pourquoi font-ils ce qu’ils font ? Et seront-ils capables de laisser tomber des pratiques qui les avaient bien servis jusqu’ici, mais qui deviendront complètement obsolètes dans le contexte post-COVID-19 ?

« Les recherches sont très claires là-dessus, estime Joëlle Carpentier. Les patrons qui sont là pour l’argent ou le prestige sont des patrons moins à l’écoute. Par contre, ceux et celles qui se sont donné comme mission de faire croître les autres auront plus d’impact et une plus grande longévité professionnelle. Le patron de demain devra agir à titre consultatif, comme une ressource pour ses employés plutôt que comme une autorité. »

Nathalie Francisci prévoit elle aussi de grands changements de culture chez les patrons de demain. « Un bon leader, ce sera quelqu’un qui fait preuve de chaleur humaine, d’écoute et d’empathie. L’ego n’a plus sa place dans le nouveau contexte. Il faudra former les gestionnaires différemment. Le CEO qui admire son reflet dans le miroir, c’est terminé. »

Et les travailleurs immigrants ?

Est-ce que cette grande remise en question ouvrira enfin la porte aux travailleurs immigrants qui pourraient pourvoir les nombreux postes vacants dans certains secteurs ? La professeure à l’École des relations industrielles de l’Université de Montréal Marie-Thérèse Chicha est dubitative. « Théoriquement, ça devrait, dit-elle. On l’a vu avec les préposés aux bénéficiaires. Mais dans les faits, c’est plus compliqué. D’abord, ça dépend des professions réglementées. Rien ne laisse croire que les exigences seront assouplies pour les formations passerelles. Et en ce qui concerne les professions non réglementées, je crains qu’on se tourne vers les travailleurs temporaires en provenance des pays comme la Suisse, la Belgique ou la France plutôt que d’embaucher des travailleurs racisés. »

L’exigence d’une « expérience québécoise ou canadienne » de deux ou trois ans pour un professionnel souhaitant poser sa candidature à un poste serait aussi un frein à l’embauche, selon la titulaire de la Chaire en relations ethniques de l’Université de Montréal. « Un ingénieur sénégalais qui travaille depuis deux ans dans une usine de volaille, ce n’est pas considéré comme une expérience pertinente, affirme Marie-Thérèse Chicha. La Commission ontarienne des droits de la personne a reconnu que cette exigence était discriminatoire, mais elle est toujours en vigueur au Québec. On fait l’éloge de la diversité partout, mais dans les faits, il y a encore un grand écart entre ce qu’on dit et ce qu’on fait. Ce serait bien de passer de la parole aux actes, car ce que je vois, c’est un grand bassin de gens surqualifiés d’un côté, et des emplois à combler de l’autre. »

Le télétravail a toujours été considéré comme une panacée pour atteindre le fameux équilibre travail-famille que les femmes recherchent depuis si longtemps. Or, on le découvre depuis bientôt deux ans, il a aussi ses effets pervers.

« Les femmes ne s’en sortent pas bien, remarque Nathalie Francisci, présidente exécutive régionale pour l’est du Canada chez Gallagher. Avec le télétravail, elles sont toujours à la maison et voient tout, tout le temps : le ménage à faire, la lessive, etc. »

« Entre deux Zoom de travail, elles vont faire une lessive ou préparer les lunchs. Oui, les plus jeunes pères sont impliqués, je le vois chez mes employés âgés de 30 à 38 ans. Mais les femmes écopent plus. »

— Nathalie Francisci, présidente exécutive régionale pour l’est du Canada chez Gallagher

Certains observateurs craignent que le travail à la maison ait des répercussions négatives sur la carrière des femmes. C’est ce qu’a entre autres déclaré l’économiste de la Banque d’Angleterre Catherine Mann lors d’une conférence sur le sujet, en novembre dernier. À son avis, les rencontres virtuelles ne pourront jamais remplacer les conversations spontanées au bureau. En choisissant de rester en télétravail, il y a donc un risque de créer deux voies, une en présentiel et l’autre en virtuel. Et ce sont les cheminements professionnels des femmes qui écoperont.

Des reculs sur tous les plans

Il existe d’ailleurs une nouvelle expression en anglais pour décrire la situation des femmes sur le marché du travail depuis le début de la pandémie : she-cession. On a détourné le mot récession auquel on a ajouté un pronom féminin. Ce néologisme décrit parfaitement ce que toutes les études montrent jusqu’à maintenant : dans presque tous les secteurs, les femmes ont été plus touchées négativement que les hommes par la pandémie, en particulier les mères. Elles se sont davantage absentées du travail, elles ont assumé plus de tâches domestiques, ont été responsables de l’école à la maison en plus grand nombre, et ont davantage quitté le marché du travail que les hommes.

En mars dernier, une étude réalisée par la RBC montrait que près d’un demi-million de Canadiennes qui avaient perdu leur emploi à cause de la pandémie n’étaient toujours pas retournées travailler. Et plus de 200 000 d’entre elles étaient au chômage, une hausse trois fois plus marquée qu’à la même date en 2020.

Les secteurs de la restauration et de l’hébergement ont particulièrement été touchés au début de la pandémie : 65 % des postes supprimés étaient occupés par des femmes.

« En septembre 2021, le nombre de femmes sur le marché du travail était toujours inférieur au niveau d’avant la pandémie », note Mélanie Julien, directrice de la recherche et de l’analyse au Conseil du statut de la femme.

Une étude de Statistique Canada parue en février dernier confirmait que les femmes accomplissaient encore la plupart des tâches domestiques pendant la pandémie, surtout la lessive et la préparation des repas. D’autres statistiques démontraient que pendant le confinement du printemps 2020, le temps consacré aux soins aux enfants avait augmenté de 27 heures par semaine pour les mères canadiennes, pour atteindre un total de 95. Chez les pères, ce temps était passé à 46 heures, une hausse de 13 heures par semaine.

« Avant la pandémie, la conciliation était déjà plus difficile pour les femmes que pour les hommes », souligne Mélanie Julien.

Les conséquences de ce déséquilibre qui accentue les inégalités hommes-femmes pourraient se faire sentir sur une plus longue période.

Rémi Racine en connaît un rayon sur les jeunes. Behaviour Interactive, l’entreprise de jeux vidéo qu’il dirige depuis 27 ans, compte 875 employés dont la moyenne d’âge tourne autour de 34 ans. Des jeunes qui sautent d’un emploi à l’autre ou qui ont des exigences démesurées, il en a vu passer. Mais il en embauche peu. « Ils ne sont pas tous comme ça, mais il y en a, dit-il. On essaie de les détecter à l’embauche. Nos projets durent plus d’un an et on aime que les employés ne partent pas en cours de route, alors on recherche des gens qui vont se plaire avec nous. »

De l’avis de l’entrepreneur, il y a deux facteurs qui font en sorte que les jeunes sont plus exigeants aujourd’hui : l’éducation qu’ils ont reçue et le marché qui est nettement à leur avantage, et qui leur permet de négocier et de toujours trouver mieux ailleurs.

« On parle beaucoup des exigences des jeunes, mais il faut être capable de leur montrer qu’il y a un avantage à rester au sein de son entreprise. C’est aussi une responsabilité de l’employeur de rendre leur travail excitant et de les inciter à rester. »

— Rémi Racine, PDG de Behaviour Interactive

Chez Behaviour Interactive, il n’y a jamais eu de tables de billard ni de tables de ping-pong. « Dans les entreprises de la Silicon Valley, on offre tout, même le nettoyeur et la garderie, car on veut que l’employé reste là toute la journée, lance Rémi Racine. Moi, je pense avoir été le premier employeur au Québec dans l’industrie du jeu vidéo à dire qu’il n’y aurait pas de temps supplémentaire chez nous. Je dis à mes employés : “Vous allez travailler des heures raisonnables, mais vous ne vous amuserez pas au bureau. Il faut aussi vivre sa vie.” »

Des jeunes qui bougent

Les entreprises sont très attentives aux besoins des jeunes, affirme pour sa part le président du Conseil du patronat, Karl Blackburn. « On fait preuve de souplesse, on réorganise les espaces, on répond à la nouvelle réalité en essayant de créer un sentiment d’appartenance, explique-t-il. Mais on n’est plus dans les années 1950 où une personne travaillait au même endroit durant 20 ans. Aujourd’hui, après deux ou trois ans, les gens changent d’emploi. »

« Il faut constamment réexpliquer les valeurs de l’entreprise, insiste Rémi Racine, qui admet qu’en pandémie et en télétravail, ce n’est pas une mince tâche. Moi, j’ai l’habitude de déjeuner avec une dizaine d’employés à la fois pour échanger. J’ai environ 85 petits-déjeuners par année. En virtuel, c’est moins évident. Le défi, c’est de garder la cohésion, et que les employés restent intéressés à nos projets. »

On ne compte plus les reportages sur cette génération supposément difficile à gérer qui ne respecte plus la hiérarchie et qui a des demandes démesurées. Mythe ou réalité ?

« On dit que c’est générationnel, observe Joëlle Carpentier, professeure à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal. Mais si on avait demandé à nos parents, probablement qu’eux aussi voulaient de bonnes conditions de travail. Mais on ne leur demandait pas, ce n’était pas dans la culture. Aujourd’hui, les jeunes ont leur façon à eux de l’exprimer. C’est vrai qu’il y a des frictions. Beaucoup de gestionnaires disent que les jeunes sont difficiles à gérer. La vérité, c’est que leurs patrons ne sont pas outillés pour gérer ce genre de problématiques. Il faut se défaire de certaines croyances, de certains réflexes. »

La professeure Carpentier note entre autres que les jeunes n’ont pas le même rapport à la hiérarchie. « Pour eux, le patron est là pour faire du coaching ou du mentorat, pas pour leur dire quoi faire… Ils ont des attentes différentes. »

Les jeunes visent aussi un meilleur équilibre entre leur vie personnelle et professionnelle.

« Mais ça non plus, ce n’est pas nouveau. Leurs parents aussi le souhaitaient. Mais les jeunes sont en meilleure position pour le négocier. »

— Joëlle Carpentier, professeure à l’ESG UQAM

Au fond, la question ne se pose pas en termes d’heures de travail, mais bien en termes de bien-être. Les jeunes cherchent des environnements dans lesquels ils seront bien, et donc plus productifs.

« Pour les jeunes, le lieu de travail n’est plus seulement un lieu d’échange, explique Joëlle Carpentier. C’est un lieu de croissance. Et ils sont prêts à vivre avec des carrières qui ressemblent à celle des artistes, de contrat en contrat. Ils se donnent le droit de réévaluer, ils ont une plus grande tolérance à l’insécurité. »